乐天玛特“敦刻尔克大撤退” ，亚洲零售之最梦断中国

发布时间：2024-08-08

2018年5月12日，中国本土零售商——利群股份（601366）以16.65亿元，收购韩国乐天购物旗下位于中国华东地区的72家门店。就在上个月，韩国乐天刚刚以2485亿韩元（约合人民币14.7亿元）的价格，向中国物美集团出售其在北京的21家店铺。

短短一个月内，乐天玛特十多年在中国积蓄的核心资产基本售罄，目前仅剩华中、东北地区的14家店铺。

十多年前，乐天玛特踏足中国，曾誓言要成为“亚洲零售业之最”，多年来其七成收入均来自中国市场。而如今这场大溃退宣告着韩国零售巨头这一宏伟梦想的彻底破灭。

“亚洲零售之最”

“当年，乐天玛特进入中国市场信心十足，公开宣称要成为‘亚洲零售业之最’。”眼看着乐天玛特十多年来积蓄的商业资产被拆分、变卖，当年乐天玛特在华的第一位中国本土员工车巍不禁感叹世事难料。

乐天玛特是韩国乐天集团旗下专营大型超市的子公司。后者作为韩国五大集团之一，仅次于三星、现代汽车、LG、SK，当时在世界500强排名第28位。

2007年，乐天玛特开始抢滩中国，十多年来积蓄了上万平米的大卖场共计一百多家。可在即将撤出之际，乐天玛特这些超市店面就被中国本土企业瓜分殆尽。

5月12日，总部位于山东青岛的利群股份（601366）公告称，5月11日公司与乐天购物（香港）控股有限公司签署了《经营性商场收购之股权转让合同》，拟以人民币16.65亿元的对价受让后者在江苏、浙江、安徽等华东地区拥有的15处房产和72家门店的经营性商业资产。

就在上个月，韩国乐天刚刚以2485亿韩元（约合人民币14.7亿元）的价格，向中国物美集团出售了其在北京的21家店铺。这被认为是乐天玛特在中国南区和北区最为核心的两块资产。至此，乐天玛特手中仅剩华中、东北地区的14家店铺，距离完成这场中国版的“敦刻尔克大撤退”只差最后一步。

十年一场梦。在车巍看来，“萨德”风波只是加速乐天玛特败退的一个导火索，此前韩国乐天方面已经收缩中国战略。而这一切还要从乐天玛特进入中国开始说起。

让车巍至今引以为豪的是，他曾是乐天玛特进入中国后第一名本土业务员工，“我的工号是NO.006，前五个均是韩方高管。在我入职前，乐天玛特在华本土雇员只有翻译。”

2007年以前，乐天玛特在深圳、上海设立事务所从事贸易。2007年春天，这家韩国零售巨头正式进入中国市场。乐天玛特从海上抢滩后兵分两路——一边以12.8亿元的对价鲸吞万客隆北京8家门店100%的股权；一边因地缘关系，首先在山东青岛设立代表处，筹建乐天玛特在华第一家店——青岛城阳宝龙店。

“当时第一家店投资高达3.2亿元，装修就耗资八千万元，连货架、瓷砖都是从韩国过来。开店成本远远高于中国本土企业。”车巍回忆道，由于并购万客隆时北京8家门店都在经营状态，青岛宝龙店虽是第一家自建超市，却是第九家门店。车巍日后也成了乐天玛特第一家自建店的店长。

自行建店一般需要半年到一年周期，在短时间内抢占中国市场的速度远不及并购。2009年10月乐天玛特击败本土零售巨头物美，以48.7亿港元（按当年汇率折合60多亿元人民币）对江苏时代超市进行了全盘并购，保留了65家超市。

至此，乐天玛特借助两次并购，短时间内将门店数增至82家，初步完成布局中国的雏形——通过并购万客隆迅速组建起中国北区，通过并购时代超市搭起中国南区的框架。当时，乐天玛特在韩国仅有84家门店、印尼19家、越南1家。中国市场开店数量占近乎一半。

此后，乐天玛特更是制定出宏伟的中国规划，“将以北京、山东、天津、辽宁为先期扩展领域，逐步开拓全国市场，预计在2018年门店增至300家，销售额实现30兆韩元”，并在官方网站公开打出“亚洲零售业之最”的梦想。

败走中国内情

车巍在乐天玛特工作8年，先后任职山东三个超市的店长，后来又负责整个山东区域的采购业务。随着工作的深入，他逐渐发现这家韩国零售巨头败走中国的诸多端倪。

作为一家韩资企业，乐天玛特有着很浓的家长制氛围。踏足中国市场后，公司行政、财务、人事均由韩方派员任职。这些韩方高管平时在公司内部说一不二，一旦下达任务就必须完成，否则就会受到重罚。可在部分中低层本土员工看来，韩方高管的指令往往与市场和中国的实际情况相脱离。

比如，韩方高管会按照发展规划确定本年度各区域开店数量，平时店租成本为每天每平方米2元，市场开发部门人员为完成任务不惜出高价，有时甚至会达到3元、4元。高昂的店租直接拉抬了经营成本。“平时，韩国总部派驻的韩方高管数量多达三四十名，每个高管每人每月开支高达15万至20万元人民币。”车巍回忆道，韩国企业有着优厚的福利待遇，高管赴华任职可携带家眷，韩国每家有三四个孩子，教育、医疗、住宿费用全部由公司报销承担。有些韩方高管每月仅房租就高达三四万元。“更多中层和基层员工来自中国本土不同的公司。乐天玛特通过并购过快扩张，但人员储备不足，加之企业缺乏对员工的培训，各个店面管理风格也不尽相同。”

除了前期开店、人员成本远高于中国本土企业，超市运营成本也居高不下。韩方人员追求开店的广度，致使很多城市都是单店运营，无法形成规模优势，供应链的物流配送成本较高。车巍曾负责区域采购业务，他指出，乐天玛特总部采购部门只负责合同审批，供应商则由各个区域在当地选取。开店数量看似不少，乐天玛特却始终没有真正做到集中采购。

韩方一般很讲信誉，采购的商品只要进店就认可为完成交割，财务就会立即付款。而中国本土超市往往会将款项拖欠一段时间，如商品到期无法尽数销售，还会与厂家谈判进行退货退款。

各方面成本居高不下，乐天玛特抢滩中国的道路并不顺利。在2008年至2010年的三年间，乐天玛特合计亏损195亿韩元。公开数据显示，2016年乐天玛特海外市场共亏损240亿韩元，其中九成出血点仍在中国区。

更让中方员工感到忧虑的是，韩国乐天集团家族内部爆发的“争权夺利”。据韩国媒体报道，此前乐天集团由创始人兼总会长辛格浩的次子辛东彬主政。2015年1月，辛格浩又支持长子辛东主掌权，将身边次子辛东彬的心腹“赶走”，而中国市场持续亏损也成了家族矛盾的一个焦点。“在乐天家族内斗时，乐天玛特的中国战略也出现了摇摆，开店计划受到干扰，甚至关停许多店面，中国市场由扩张转向收缩。”让车巍念念不忘的正是这一年7月，他所在的山东大区关闭了青岛、威海和潍坊五家超市，其他地区卖场也相继出现关店现象。

直到2017年初，韩国不顾中国反对，执意把萨德反导系统部署在韩国星州基地。也正是由于乐天集团董事局为部署萨德供地，引发消费者抗议。最初，韩国乐天集团公开声称“绝不放弃中国业务”。

可仅仅一个多月后，乐天集团在华112家门店已关闭87家，剩余卖场销售额也减少八成以上。乐天集团表示，截至2017年8月，乐天玛特因“萨德”风波在中国已损失5000亿韩元（约合人民币29亿元）。如停业状态持续到年底，损失金额将达1万亿韩元（约合人民币59亿元）。

短时间内企业恢复经营无望，乐天集团被迫从2017年9月着手出售停业中的乐天玛特。

甩卖与接盘

乐天集团当年斥资60多亿元人民币买下江苏时代超市，如今这部分资产均在停业状态，只能卖出16亿元的价格。而在网络巨头纷纷涌入零售业的今天，买下72家实体超市的是一家区域性的零售商——利群股份（601366）。

利群股份总部位于山东青岛，其零售连锁业务以百货、超市和电器全品类经营为主，门店均在山东布局。2017年4月，该公司在A股上市。根据今年一季度数据，利群股份拥有41家零售门店，47家便利店以及4家生鲜社区店。

“公司刚刚上市一年急需扩张，恰在这时乐天玛特正欲撤离中国。”利群股份董秘张兵说，此次兼并收购计划完成后，公司门店数量将翻倍增长，经营规模也将持续扩大，区域发展范围不断扩张，从山东新进入上海、浙江、安徽三个区域市场，进而实现在全国区域迅速扩张。

不过，利群股份在尽职调查中发现，韩国乐天集团正式宣布退出中国市场后，各种遗留问题逐步显现。经营停滞带来的直接后果，就是造成100多万平米的物业闲置和数万员工失业，设备设施折旧损耗严重，员工生活来源失去稳定保障，拖欠门店各类供应商大量货款，大量租赁物业欠租，并产生一系列法律纠纷等。相继出现的多米诺骨牌效应“后遗症”，把各种社会矛盾交织于一起

停业越久，积蓄的矛盾、并购的代价就会像滚雪球一样越来越大。终于经过两轮艰苦谈判，5月11日利群股份与乐天玛特达成协议，“交易价格据评估机构的评估净资产值，双方协商确定”，确定了16.65亿元的并购价。

多年来，乐天玛特经营不善、深陷亏损，接盘后如何迅速扭亏成了并购一方的最大考验。利群股份董秘张兵认为，韩方经营亏损很大程度上与跨国人员的人力成本过高，因物流外租等因素致使运营成本过高有关。而利群股份与其他零售商不同的是，坚持零售和批发并重，有着更为强大的供应链体系，不仅供应利群还包括其他零售商。公司可将山东现有供应链移植到华东地区，支撑80%商铺品类，结合自身与乐天玛特人力资源，在短时间内迅速恢复营业。

按照规划，未来乐天玛特72家店面逐步交割，利群股份力争不低于50家超市将继续经营下去。保留下来的卖场将分三批启动重新开业，第一批开20家，第二批20家，第三批力争在2019年春节前全部开完，2020年公司整体经营利润会有明显提升。

尽管中国零售业陷入萧条，包括沃尔玛、家乐福等外资巨头纷纷闭店撤资，但行业仍有一种观点认为，有人就会有消费。从这个角度来看，零售业与医疗、教育有着相同的战略投资价值。如今线上巨头纷纷巨资并购线下实体超市，恰恰证明零售业的价值所在。

中投顾问产业研究中心主任扈志亮认为，眼下中国零售业呈现出线上线下融合、超市与便利店等多种业态共生的发展趋势。由于无法及时应变，洋巨头规模虽大，却呈现出“水土不服”、纷纷闭店撤离的现象。由于供应链作用越来越重要，零售商普遍不再看重布局的广度而是区域的密度，这给区域性零售商以发展机遇。由此，业界就会经常看到体量硕大、全球知名的洋巨头，却被一个个区域零售商瓜分蚕食的有趣现象。